一．物流战略宏观环境分析
    企业的宏观外部环境间接地或潜在地对企业发生作用和影响，一般包括政治与法律因
素，经济因素，社会与人文因素和技术因素等，对宏观环境进行分析，目的是确认和评价
宏观因素对物流系统战略目标和战略选择的影响。
（一）政治一—法律因素分析
政治一—法律因素是指对企业经营具有现实的或潜在的、当前的或长期的作用与影响的
政治力量，包括对企业经营进行限制或鼓励的法律法规、企业所在地区的政局是否稳定、执
政党推行何种政策以及这些政策是否连续和稳定等。政府行为也对企业经营产生着复杂的影
响，有些行为制约了企业经营，但有些又对企业有着指导作用和积极影响。
政府主要是通过制定法律法规来间接地影响企业经营，有关物流的政策和法规无疑是
影响物流发展的一个重要因素。我国政府还没有制订直接针对物流的法规，原国务院主管
的流通部门已撤消，但与物流密切相关的铁路、民航和中国邮政并没有实现商业化，中央
政府和地方都有物流相关产业的管理部门，各自为政，条块分割，这都是我国企业制订物
流战略必须考虑的因素。同时，我国“入世”后必将面临激烈的国际物流竞争，企业还必
须考虑国际化经营问题，对国际物流环境和各国政府颁布的法令政策、程序手续等进行研
究。
（二）经济因素分析
经济因素中首先要对企业所在国家或地区的宏观经济状况进行分析。反映宏观经济总体
状况的关键指标是国民生产总值(GNP)增长率，也与政府赤字水平及中央银行货币供应量有
关。企业还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给(失业率)、消费者收入
水平、价格指数的变化(通货膨胀率)等。跨国经营的企业还必须考虑关税种类及水平、国际
贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。
流人中国的产业资本和国内资本的跨地区、跨产业流动会带来大量的物流需求。“入
世”后，只要中国放开对外国物流资本的市场准入限制，跨国公司就有可能将其在国外签
约的物流战略伙伴直接带人中国。同时，中国政府扩大国内基础设施建设以拉动内需的政
策将大大改善中国物流基础设施的落后状况，对中国经济和物流产业的发展产生长远的积
极影响。第三方物流的逐渐成长和传统储运企业的积极转型都对中国物流业今后的发展具
有积极意义。因此，中国物流业即将面临着更加激烈的竞争，也将面对更多的发展机会和
更好的经济环境，只有进行认真的经济环境分析才能找到正确的应对策略，制订正确的战
略规划。
（三）技术因素分析
技术因素不但包括那些革命性的发明创造，也包括与企业发展有关的新技术、新工艺、
新材料的出现及其发展趋势和应用前景。技术革新一方面创造了企业发展的机遇，另一方面
可能会使社会对企业产品和服务的需求发生重大变化，从而使企业面临新的挑战。
对物流系统最具影响力的技术因素是信息、运输、物料管理及包装技术的革新，如计
算机、卫星、扫描、条形码和数据库等技术均对企业及时准确地掌握信息，跟踪物料运动、
工作程序以及存货，改进实时控制及决策具有革命性的影响。信息技术与网络的结合也使
传统的生产和销售模式发生了重大变革。因此，制订战略规划必须认清本企业和竞争对手
在技术上的优势和劣势。
（四）社会因素分析
社会因素包括社会的文化、习俗、道德观念、公众的价值观、职工的工作态度以及人口
统计特征等。社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体,影响着人们的
购买决策和企业的经营行为。公众的价值观同人们的工作态度一起对企业的工作安排、作业
组织、管理行为以及报酬制度等产生很大的影响。人口统计特征包括人口数量、密度、结构
分布、地区分布、收入水平、教育程度等,影响着劳动力的供给以及市场的需求。因此，物
流战略的规划必须考虑这些因素。
二.物流战略微观环境分析
微观环境分析又称产业竞争性分析，主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和
其它行业的关系。根据哈佛商学院教授波特(M．E. Porter)的观点，行业竞争存在着五种基
本的竞争力量，这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行
业中获利的最终潜力。

（一）行业新加入者的威胁
    新进入者的加入会导致行业生产能力的扩大，在需求未见增长的情况下必然引起与现有
企业的激烈竞争，使产品价格下跌；新加入者要获得生产所需的资源必然导致对有限资源的
竞争，使行业生产成本升高，二者都导致行业的获利能力下降。新加入者威胁的强度取决于
进入障碍和原有企业的反击程度，如果进入障碍高，原有企业反击有力，潜在的加入者就难
以进入该行业，加入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有规模经济、产品差异优
势、资金需求、销售渠道、与规模经济无关的成本优势等。
（二）现有竞争者之间的竞争程度
    现有竞争者之间的竞争程度与特定行业经营的特点密切相关。在许多情况下，现有企业
之间会进行激烈的竞争，如行业增长缓慢；行业具有非常高的固定成本或库存成本；行业的
产品差别小或行业转换成本低；行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；行业对企业兴衰
至关重要，而且取得成功的可能性大；有众多势均力敌的竞争者；退出行业的障碍很大等。
一般来说，现有竞争者之间多采用价格战、广告战、改进产品以及增加服务等手段开展竞争。
如果一个企业的行动对其对手有显著威胁，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击行动
逐步升级，则行业中所有企业可能两败俱伤，使处境更糟。
（三）替代产品的威胁
    替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。较低的替代产品价格会压低
本行业产品的价格水平，使本行业的收益受到限制。替代产品的价格越有吸引力，这种限制
作用就越大，对本行业构成的压力也就越大。因此，本行业与替代产品生产行业的竞争，常
常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
（四）购买商讨价还价的能力
    购买商可能要求较低的购买价格，高质量的产品和更多的优质服务，结果使得行业的竞
争者们互相残杀，导致行业利润下降。下列情况下购买商有较强的讨价还价能力：购买商相
对集中且大量购买；购买的产品占其全部费用或全部购买量中很大的比重；产品标准化或无
差别；购买商的行业转换成本低；购买商有采用后向一体化的倾向；产品对购买商无关紧要；
购买商掌握供应商的充分信息等。
（五）供应商讨价还价的能力
    供应商可以用提高供应价格或降低供应产品及服务的质量对下游行业进行威胁，从而使
下游行业利润下降。下列情况下供应商有较强的讨价还价能力：供应行业集中化程度高于购
买商行业；供应商无需与替代产品进行竞争；所供应的行业对供应商无关紧要；供应商的产
品是买主重要的生产要素；供应商产品有较大差别并且购买者的转换成本很高；供应商对买
主行业构成前向一体化的威胁。
三.竞争者分析
    竞争者分析的任务是了解每个竞争对手采取的战略及其实施和成功的希望、各竞争者对
其它公司的战略行动、对可能发生的产业变迁和环境变化作出的反应等。根据波特教授的模
型，对竞争者的分析有四种要素，即竞争者的长远目标、现行战略、竞争者的假设和能力。
（一）竞争者的长远目标
    了解竞争者的长远目标是为了预测他们对目前位置的评价，由此来推断这个竞争者将如
何进行战略调整以及对环境变化或其它公司战略行动的反应。同时由于竞争者为达到其目标
而采取的战略行动绝非偶然，对竞争者目标的了解也有助于分析竞争者所采取的特定战略行
动。如果竞争者是某公司中的一个经营单位，那么了解其目标就包括对公司级、经营单位级，
甚至职能部门等多级领导目标的了解。
（二）竞争者的假设
    竞争者一般有两类假设：对自己的假设以及对产业和产业中其它公司的假设。对自己的
假设是指它如何看待自己，对产业及竞争对手的假设是它对产业和竞争者的看法，这些假设
将指导它的行动方式和反击方式。由于这些假设的主观性，对其分析就能发现竞争者的管理
人员在认识环境的方法中所存在的偏见及盲点，找出这些盲点可以帮助企业采取不易遭到竞
争者报复的行动或者采取即使报复也影响不大的行动。
（三）竞争者的现行战略
    从每个竞争对手的现行战略中可以了解到竞争者采用的战略及其原因，找出它实施战略
的能力和水平、优势和劣势，从而发现其弱点，采取有针对性的战略措施，取得竞争的主动。
（四）竞争者的能力
    竞争者的目标、假设和现行战略会影响它反击的时间、可能性、性质及强烈程度，而最
终决定它进攻或反击的行动能力以及适应环境变化的能力是它的实力，因此，对竞争者的实
力要进行认真的分析，其中要重点考察以下能力：核心能力、增长能力、快速反击能力、适
应变化的能力和持久力等。
四.物流战略内部环境分析
    内部环境是指企业能够加以控制的内部因素，这是物流经营的基础，是制定物流战略的
出发点和依据，是竞争取胜的根本。对内部环境进行分析的目的在于掌握企业目前的状况，
明确企业具有的优势和劣势，以便有效利用资源，制订能够发挥企业优势的物流战略，实现
确定的战略目标。
(一)企业内部环境分析
    一般说来，企业内部环境分析包括九方面内容，对每一方面的分析和评价都需要回答一
系列问题才能明确企业所具备的长处和劣势。
1.财务状况
    财务优势和劣势，财务指标的变化趋势，利润结构是否合理?是否有提高投资收益率的
规划?有无筹措短期资金和长期资金的能力和渠道?财务管理制度是否完备？运行是否有
效？成本控制是否有效?
2.产品线及竞争地位
    本企业产品或服务的优势和劣势是什么?企业是否具有能够获得竞争优势的某些专利?
本企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率?稳定程度如何?这个市场占有率集中还是
分散?变化趋势如何?本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响?现在的和潜在
的顾客怎样评价本企业的产品或服务?
3.生产设备状况
    生产设施及设备是否有效率?生产设备是否先进?构成怎样?有无过剩的能力和扩充的可
能?
4.市场营销能力
    本企业市场营销人员是否充足?素质如何?营销工作是否有效?本企业的定价策略是什么?
市场调研的能力及水平如何?是否充分了解顾客需求?是否具备开拓新市场的能力?本企业的
促销及广告活动是否有效?顾客对售前和售后服务如何评价?
5.研究与开发能力
    各类研发人员的数量、构成、知识结构如何?研究能力如何?是否已经开发出重要的新产
品?研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?经费是否充足?能否满足市场需要?研发工作
的组织管理能力如何?
6.管理人员的数量及素质
    高层管理人员的构成?他们的知识结构和年龄结构?采用怎样的管理模式?高层管理者中
占统治地位的价值观是什么?在战略实施和控制方面，中层和基层管理人员的数量及素质如
何?
7.职工的数量及素质
    职工的数量是否充足?职工的技能和熟练程度怎样?这些技能是否能充分满足当前和未
来的需要?职工的工作态度如何?出勤率怎样?职工的激励水平如何?
8.组织结构
    现有组织结构的类型?能否有效运转?组织中的责权关系是否明确?分权与集权关系处理
是否得当？
9.过去的目标和战略
    企业过去几年中的主要目标是什么?是否都已达到?这些目标是否适合企业自身?企业已
采用了什么战略?是否取得了成功?
（二）企业独特竞争能力分析
    企业独特竞争能力是企业超越竞争者并获得较大利润的能力，独特竞争能力分析从企业
所具有的资源与能力两方面进行。企业资源按其特点可分为有形资源和无形资源两类，企业
能力是企业整合其资源并使其发挥作用的能力，是由企业组织结构和控制系统所决定的。资
源和能力对企业独特竞争能力的形成所起的作用是不同的：企业如果仅有独特而有价值的资
源，却没有使这些资源发挥作用的能力，这些资源就无法创造竞争优势并使其持续下去；反
之，企业只要具有了竞争者所不具备的能力，在缺乏资源的情况下同样可以建立起自己的独
特竞争能力。
    物流企业的独特竞争能力常常表现在协调供应商和经销商、整合客户资源和物流资源的
能力，充分体现了市场链、供应链和价值链的统一。为了独占独特竞争能力为企业带来的超
额收益，企业必须避免竞争者的模仿。所建立的模仿障碍越大，企业的竞争优势就越持久，
只要竞争者模仿到独特竞争能力所花的时间大于企业确立竞争者难以企及的优势地位或建
立新的竞争能力的时间，竞争者就永远处于被动。因此，制订物流战略规划时对独特竞争能
力的分析具有十分重要的意义。
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